集团公司管理制度【最新4篇】-ag凯发旗舰厅

在现实社会中，我们每个人都可能会接触到制度，制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。拟起制度来就毫无头绪？这次差异网为您整理了4篇《集团公司管理制度》，亲的肯定与分享是对我们最大的鼓励。

集团公司管理制度 篇一

一、总则

第一条目的

1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌

第二条适用范围

本制度适用于广东腾讯集团有限公司。

各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。

二、设计指导原则

第四条绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系kpis、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以kpi为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

第五条绩效管理体系的原则

1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。

2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的kpi和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、绩效管理执行综述

第六条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；

第七条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过kpi体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位kpi必须符合smart法则，即：具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可以达到的(attainable)、相关的(relevant)、以时间为基础的(time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。

其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

2、外派之人员考核：

（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；

（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

（6）负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；

（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。

（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；

（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。

（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

（8）受理考核投诉，并跟踪处理。

（9）负责回答在制度执行过程中的问题。

（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

第十二条考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第十三条考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。

四、绩效管理执行细则

第十四条考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。

5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。

6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。

7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。

第十五条考核操作流程

1、绩效计划

（1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处；

（2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。

（3）员工计划：月度例会后2日（最迟不得超过当月2日）17：30前，各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本人及人事主管处。

2、计划调整

（1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；

（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。

3、绩效总结

（1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部；

（2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件，供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处；

（3）部门经理与员工总结：需在次月5日17：30前将个人的《月度计划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月7日17：30前将沟通确认的总结考核表发至下属本人及人事主管处；

4、绩效沟通

（1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方式；

（2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理；

（3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议，可在次月7日前向人事部提交书面说明并按申诉程序执行；

（4）对考核结果含d及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。

5、绩效汇总与绩效工资计算

（1）次月10日17：30前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处；

（2）次月20日17：30前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表交财务部发放。

6、外派至各子公司的人员的绩效考核

外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作；

7、季度考核的操作流程参照月度考核

第十六条考核结果计算

考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。

1、一般情况取值方法为

该项指标得分=权重实际值/目标值

2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）：

该项指标得分=权重（1—实际值/目标值）

3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分：

总得分=∑单项指标得分

注：任何一项指标的最低得分为≥0。

第十七条考核结果与参考标准

1、考核结果包括综合评语和考核等级（a、b、c、d、e）。考核与评价相结合。

2、考核等级分为（a、b、c、d、e）五级，定义如下表：

3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。

第十八条考核结果应用

1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。

月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数

2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。

季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数

3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整和岗位调整的重要基础。

年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数

4、原则上年度绩效考核结果为a级的员工予以加薪，由考核委员会根据业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为a级的员工有资格参加优秀员工的评选。

5、年度绩效考核结果为d级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员工技能工资下调1级至数级。

6、年度绩效考核结果为e级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不合格者予以解除劳动关系处理。

7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综合评估后确定。达到绩效指标则为100%，未达标则相应降低。如超额完成，则相应提高因数。

8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系

五、附则

第十九条本规定解释权归集团人力资源部。

第二十条对未能按规定时间完成考核表单提交的予以20元/次扣款；对超过规定时间10日未提交考核表单的予以200元的扣款。

第二十一条本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。

第二十二条本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。

集团公司管理制度 篇二

1 总则

1.1 保守国家秘密是关系到国家安全和利益的大事。保守企业商业秘密是关系到企业的生存和发展。为增强各单位（部门）和全体员工的观念，更好地贯彻国家法，为保障改革开放和企业发展发挥应有的作用，特制订本制度。

1.2 在党委统一领导下，公司成立委员会，委员会的工作机构设在党委工作部，负责日常工作。

1.3 公司密级分为三级，即绝密、、秘密。

1.4 工作要贯彻“预防为主，突出重点，既能保守国家和企业商业秘密又便于生产经营”的方针。

2 管理职责

2.1 贯彻执行国家的法律、法规和公司制度及上级主管部门的工作部署。

2.2 确定公司重点和抓好公司工作法规文件及规章制度的实施和贯彻。

2.3 对全体员工及其出国人员进行教育，防止失、泄密事件的发生。

2.4 负责对工作的安排、指导和检查，对工作中的问题及时采取措施，总结经验。

2.5 负责对失、泄密事件的调查、处理，严重事件报上级主管部门处理。

3 工作的原则

3.1 确保党和国家的安全，为经济工作服务。

3.2 保护企业的知识产权和商业秘密，为公司生产经营服务。

3.3 严格划分围，严格划分密级。

3.4 严格管理事项。

4 工作的围

4.1 上级下达或公司形成的带有密级字样及指定阅读围的文件、电报资料、党刊物、科技情报或其他有要求的事项。

4.2 公司控数据、统计报表及文件资料。

4.3 属于国际、国先进水平的新产品、新技术、新工艺、新材料和重大科学技术成果及相应的数据、报告、论文等。

4.4 党、政重要会议的记录，重要的印信及技术、人事、文件、保卫、财务档案。

4.5 外事接待工作的接待人员、参观线路、介绍材料、会议记录及双方签订的各种协议、合同等。

集团公司管理制度 篇三

第一条为加强工程变更管理，规范工程建设中的变更行为，控制工程投资和工期，根据县政府有关规定，制定本制度。

第二条项目建设应严格按概算、预算控制，原则上不允许发生变更。确需变更的应当遵循科学、合理、真实、经济和及时的原则，按照本规定办理变更审批手续。

第三条本制度所指的工程变更是指:

（一）工程设计变更；

（二）涉及工程费用增减的施工组织设计变更；

（三）材料与设备的换用；

（四）无价材料价格及暂定价的签证；

（五）工程量和费用的增减；

（六）工程质量标准的改变；

（七）其它实质性变更。

第四条工程变更应该以提高工程质量、节省投资、节约资源和推动技术进步为目标，符合国家有关强制性标准及技术规范，符合工程质量和使用功能要求，符合环境保护要求。

第五条工程变更等级分为一般工程变更、重要工程变更、主要工程变更三种:

一般工程变更是指单项变更增加工程投资（超出合同价，下同）金额在5万元(含)以下，且累计变更金额在工程预算批复数以内的工程变更。

重要工程变更是指单项变更增加工程投资金额在5万元以上或累计变更金额超过预算批复数但在概算批复数(含)以内的工程变更。

重大工程变更是指累计变更金额超过概算批复数（包括重大的工程事故处理）的工程变更。

第六条工程变更审批权限

一般工程变更由集团公司负责审批，并在当月汇总后报县财政局、发展和改革局、审计局备案。

重要工程变更由县财政局会同发展和改革局、审计局负责审批。

重大工程变更由县发展和改革局会同财政局、审计局负责审批。工程变更金额超过概算批复数50万元以下的，增加概算由县发展和改革局会同财政局、审计局审定后批复；工程变更金额超过概算批复数50万元(含)上的，增加概算由县发展和改革局会同财政局、审计局审查并报县政府投资项目审查领导小组审定后批复。概算调整后，财政部门相应调整项目预算。

第七条集团公司在审核一般工程变更和报批重要工程变更时，需填报工程变更报告单一式六份，说明变更原由、内容及预算金额，并附如下资料:

（一）经设计和监理等单位签字认可的工程变更单及附件资料；

（二）工程变更预算单及工程量计算表；

（三）招投标文件，施工合同适用变更的条款，变更前、后的施工图；

（四）其它相关资料。

第八条重大工程变更由集团公司组织勘察设计、施工和监理单位对工程变更进行内部审查后，向县发展和改革局提出书面申请报告，同时抄报县财政局、审计局，说明变更原因、内容及概算拟调整金额，并附送如下资料:

（一）工程变更概预算书；

（二）工程设计变更方案及变更前、后施工图纸；

（三）设计、监理、施工单位意见；

（四）其它相关资料。

第九条工程变更报批期限

一般工程变更，集团公司应在3个工作日内审核完毕；重要工程变更，联合审查小组应在5个工作日内审批完毕；重大工程变更，应在10个工作日（确需委托咨询评估的'，不含委托咨询评估时间）内审批完毕或审查后报县政府投资项目审查领导小组审定。

第十条工程变更审批后，由监理工程师向施工单位发出变更通知，施工单位根据变更内容组织施工。

由于工程变更导致工期、费用增减的，由集团公司和施工单位预先书面协定并同步按审批权限报批。但施工单位因组织施工需要等原因而提出的变更，增加的费用由施工单位承担。

第十一条项目施工过程中，遇暗塘、暗沟、流沙、软基等不可见且急需处理的地质情况及地震、台风等不可抗力的原因时，为保证工程建设进度，集团公司提请县发展和改革局、财政局、审计局等相关部门召开临时会议，商定处理方案，形成书面意见后边实施边报批。

第十二条隐蔽工程验收记录、工程量计算应当在分项工程被隐蔽前完成复核，并附详图和工程量计算式，并提供有明显尺度的影像资料，经办人和复核人应在附件上签字。复核必须要有具体意见，禁止仅签原则性意见或只签名无具体意见。

工程变更洽商记录和隐蔽工程签证必须手续完备，不允许事后补办。变更报告不得随意涂改，并注明日期。不得用直接在施工图上修改签字的形式来代替工程变更报告单。

第十三条因工程变更发生工程费用增减的，单价或费率应执行中标价；合同价外新增项目的单价，根据招标文件相应基础价、国家和省有关计价规定及中标下浮率重新组价。

第十四条由上级主管部门审批的政府投资项目，其工程变更须报上级主管部门审批的，按上级有关规定和本规定同步报批。

第十五条本制度由集团公司负责解释。

第十八条本制度自下发之日起施行。

集团公司管理制度 篇四

1、讲究个人卫生、勤剪指甲、勤理发、不随地吐痰；

2、工作时按要求穿工作服、不吸烟；

3、严格按照食品卫生要求操作，做到生熟、荤素分别、分餐具加工，防止食物中毒。

4、餐具洗净、消毒后要摆放整齐。

5、按时开饭，根据就餐人员的变化，严格按伙食标准及卫生要求备餐，不断提高烹饪技术，做到色香味俱全，花样、品种多样化。

6、每年按照防疫部门要求进行定期体检并取得健康证，否则禁止上岗。

7、保持室内外环境卫生，做到每餐一打扫，每天一清洗，每周一次大清扫，达到餐厅、厨房无杂物、无异味、整洁干净。

8、了解各种炊事器具和设备、设施的`性能和使用方法，不违规操作使用。

9、按食材购进时间先后顺序使用食材，定期盘点库存，发现食材不足的要及时提出采购申请；发现变质或过期食品要及时报管理人员进行处理。

10、不得以任何理由拿走厨房任何物品。

它山之石可以攻玉，以上就是差异网为大家带来的4篇《集团公司管理制度》，能够给予您一定的参考与启发，是差异网的价值所在。